Les chiffres sont interpellants : 80% des moins de 35 ans en CDI quittent leur entreprise la première année ( source : Etude Dares 2015). Compte tenu des investissements consacrés au recrutement et à l’intégration, du coût en productivité que représente la montée en charge du nouveau collaborateur, la perte financière d’un tel départ prématuré est estimée à 1 an de salaire environ.
Trop souvent, le processus de recrutement marque une rupture après la signature du contrat. Le RH en charge, passe la main au manager pour l’intégration opérationnelle et se focalise quant à lui sur un processus “corporate” d’intégration (livret d’accueil, séminaire, parcours type…) Faute de temps, l’évaluation des compétences in situ n’est pas suivie toujours spécifiquement suivi par le manager. A la fin de la période d’essai, lorsque l’interlocuteur RH le sollicite, ils ne sont pas toujours au clair sur la décision à prendre.
Une intégration non réussie est une perte à différents niveaux : opérationnel, financier, dynamique d’équipe.
Quels peuvent être les messages perçus par l’ensemble des interlocuteurs et en particulier les membres de l’équipe ou du projet, lorsqu’on ne prend pas le soin d’intégrer un nouvel équipier ? Perception de turn-over, surcharge d’activité, sentiment d’insécurité, manque de visibilité, écarts avec les valeurs prônées...
Il s’est agi pour nous de construire un dispositif léger qui permette de servir les enjeux des différents acteurs.
Double enjeu pour le manager : connaître le collaborateur à court terme pour réussir l’intégration, et à moyen terme pour le fidéliser par une connaissance de ses centres d’intérêt/leviers de motivation.
Double enjeu également au niveau collectif de l’équipe : inclure la nouvelle personne au sein de l’organisation certes et aussi, surtout, au sein de l’équipe opérationnelle.
L’enjeu commun pour le collaborateur, son manager, son interlocuteur RH, et de façon plus large l’organisation, est de formuler un choix solide, pour une perspective de bénéfice mutuel de développement.
Le premier aspect original est penser l’ensemble du processus de recrutement ,depuis l’expression du besoin, jusqu’à la fin de la période d’essai comme un continuum et non comme une succession de séquences disjointes, en faisant collaborer sur la durée du processus l’ensemble des parties prenantes ( RH, manager, nouveau collaborateur, équipe).
Le deuxième aspect est de voir d’emblée l’intégration d’une nouvelle personne comme une opportunité de renforcer le fonctionnement de l’équipe, plutôt que de l’aborder comme un événement potentiellement déstabilisant la dynamique collective et qu’il faudrait veiller à restaurer le plus rapidement possible.
Le troisième aspect cible le développement de compétences managériales d’intégration et de mise en puissance du collectif avec des effets collatéraux positifs sur la culture d’agilité de l’organisation.
